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会議で黙る訳を要約『なぜ「賢い人」が集まってしょうもない意思決定がなされるのか』

仕事・キャリア

※本記事にはアフィリエイト広告（PR）を含みます。

「どう見ても無理な計画なのに、誰も止めないまま会議が終わった」
「自分も頷いたくせに、席に戻ってから同僚と『あれ、無理ですよね』と話している」

会議でおかしいと思っても言えない。言えなかった自分にも、止めなかった周りにも、少しうんざりしている。そんな会社員の方に読んでほしいのが、組織論の研究者、太田肇さんの『なぜ「賢い人」が集まってしょうもない意思決定がなされるのか』です。

この記事で分かること

  1. 賢い人が集まっても無理な案が通ってしまう仕組み（承認の損得と、本音が正論に化ける流れ）
  2. 研修や制度やお金を足しても直らない理由と、本が示す「前提の変え方」
  3. 研究や公的統計から見た本の強みと留保、そして7日間で試せる会議の手順

結論を先に。会議で黙る人は、能力や勇気が足りないのではありません。職場の損得の中で、その人なりに筋の通った計算をしています。だから説教では変わらず、異論を言っても損をしない手続きと、ほかに行ける選択肢を増やすことが効く、というのが本の読みどころです。

目次

本の基本情報と、どんな人に向く本か

書名なぜ「賢い人」が集まってしょうもない意思決定がなされるのか 身近な疑問からみる日本型組織の「無駄の構造」
著者太田肇（同志社大学名誉教授。組織論・組織社会学）
出版社日本経済新聞出版（日経BP）
発行2026年7月（奥付は7月16日初版）
ページ数320ページ（版元の案内による）
ISBN978-4-296-12604-0

太田さんは本の冒頭で、組織を変える手順書ではなく、常識のほうを問い直す本だと断っています。その代わり、職場で見てきた不思議な出来事が一本の線でつながる読み心地があります。

ポイント：こんな人に向いています

  • 会議で頷いたあと、もやもやが残る係長・課長クラスの人
  • 効率化や制度改革を進めたのに、なぜか歓迎されなかった人
  • 部下が挑戦しない理由を、やる気や世代のせいにしたくない人

本の核心：「賢いのに頷く」を6つの論点でほどく

ここからは本の章立てを離れ、読みながら浮かぶ疑問の順に、多本読造が論点を組み直して説明します。「なぜ言えないのか」から「何を変えるのか」まで6つです。各論点は「本はこう言う」「なぜそう言えるか」「会社員の場面に置き換えると」の3段で、3段目のたとえは当記事の作例です。本には出てきません。

論点1：声を上げる費用は、会議でも窓口でも同じ

本はこう言う。この案に賛成したら自分はどうなるか。太田さんが危ういと見るのは、この暗算の速さです。無理な案が全員一致で通るのは、頭が悪いからではありません。エリートの多い組織でかえって目立つ現象だというのです。同じ暗算は不正を前にしても働きます。本が引くデロイトトーマツの2019年の調査で、上場企業の96.3%が内部通報の窓口を設けていました。ところが設置企業の8割以上で、不正や法令違反を知らせる通報は全体の1割に届いていません。

なぜそう言えるか。下敷きは、心理学者ジャニスが米国政権の失敗（真珠湾、ピッグス湾、ベトナム）を分析して名づけた「集団浅慮」です。太田さんはその原因を、次のように読み直します。

このように「集団浅慮」は情報不足や分析不足によって生じるのではなく、「正しい判断」よりも「承認を失わないこと」を優先した結果として生じる現象なのだ。

（太田肇『なぜ「賢い人」が集まってしょうもない意思決定がなされるのか』より）

人の出入りが少なく、似た経歴の人が長く一緒に働く日本企業では、この条件がさらに濃くなります。空気を読むことを職場が求めている証拠として、本は2つの調査を挙げます。採用面接の経験者への調査（吉田文さん、2014年）では、日系の非グローバル企業で「空気を読んで円満に」を選んだ人が事務系60.6%、技術系52.7%でした。外資系では30.4%、34.0%です。著者自身の2022年の調査では、同僚にするなら調和を大事にする人がよいという回答が68.2%でした。

窓口が使われない理由も、同じ勘定で読めます。本に出てくるのは、子どものお迎えのために大目に見られていた数分の早退を、不正を指摘した途端に取り上げられた社員の例です。処分の形をとらない仕返しは法律の網にかかりにくい、と本は見ます。周りがそれを見ていれば、次に声を上げる人は減るでしょう。

会社員の場面に置き換えると。たとえば部長の案に異を唱えるかどうかを、頭の中で見積もってみます。言えば、今日その場で部長の機嫌を損ね、「では君が代案を」と宿題が増えるかもしれません。黙っていれば、失敗が表に出るのは半年後で、責任は出席者全員に薄まります。発言の費用は今すぐ自分に来て、沈黙の費用は後から全員で割り勘になる。計算が速い人ほど黙るのは、この勘定が見えるからです。5人の課なら匿名アンケートでも誰だか分かるように、職場が狭いほど費用は高くなります。

窓口の数は数えられるが、言い出す怖さは数えられん。わしなら、まず「言った人がその後どうなったか」を見るのう。

論点2：本音は「正論」に両替されて出てくる

本はこう言う。私情を口にしにくい職場では、個人の事情が公の言葉に両替されて出てきます。本の冒頭にあるのは、顧客への返答の遅さを問題にした会議の例です。「全員1時間以内に」という指示が、「確認不足で誤回答が増える」という反論を経て、「各自できるだけ早く」というあいまいな結論に落ち着きます。反論の裏にあったのは、保育園のお迎えや終業後の予定でした。新しいシステムへの反対も同じで、情報漏えい、費用対効果、ベテランへの配慮といった立派な理由の裏に、覚え直す手間や立場を失う不安が隠れていることがある、と本は見ます。

なぜそう言えるか。両替の比喩で続けると、受け取る側に見えるのは両替後の通貨だけです。太田さんが問題にするのはこの点で、上の人は表の理由にしか対応できません。セキュリティの不安に答えても、覚え直す時間がないという問題は手つかずで残ります。

会社員の場面に置き換えると。家族旅行で「子どもが疲れるから近場にしよう」と言う親の本音が「長距離を運転したくない」だった場合を考えてみてください。本音なら運転を交代すれば片づくのに、正論で出すと「子どもは元気だよ」という噛み合わない話になります。職場でも、言葉の奥を見ると打ち手が変わります。

表に出る言葉裏にありうる事情（作例）効きそうな打ち手（作例）
セキュリティが心配です操作を覚え直す時間がない業務時間内の練習枠を先に確保する
費用対効果が見えません今の担当業務が要らなくなるかも移行後の役割を先に話し合う

もちろん言葉どおりの心配も多いはずです。疑うためでなく、「他に気になる点は」と聞く余地を残すための表です。

論点3：お金やルールを足すと、逆に効くことがある

本はこう言う。人はお金だけで動く存在ではなく、周りの承認を強く気にする「承認人」だ、というのが太田さんの見方です。例として挙がるのがイスラエルの保育園の実験（Gneezy & Rustichini、2000年）です。お迎えに遅れた保護者から罰金を取るようにしたところ、遅れる人はかえって増え、罰金をやめても元に戻りませんでした。成果主義についても、自分の成果にならない手伝いや若手の育成に関心が向かなくなった現場の声を紹介しています。

なぜそう言えるか。お金は行動の意味を変えるからです。遅刻は「申し訳ないこと」から「料金を払えば買えるもの」に変わります。本は有休の話も同じ筋で考えます。使わずに残すことが職場への贈り物になっているなら、買い取り制度を入れれば、残すことは会社の負担に変わり、かえって休むようになるのではないか。これは検証結果ではなく著者の予想ですが、発想の転換として面白いところです。

会社員の場面に置き換えると。マンションの清掃当番に「欠席なら1,000円」と決めたら、罪悪感なく払って休む人が増えそうです。職場で「提案を月1件」と数値目標にすれば、中身の薄い提案で埋める人が出るかもしれません。

論点4：上に行くほど、動きにくい立場になる

本はこう言う。損得で動くのは部下だけではない、と太田さんは言います。わかりやすいのが採用です。個性の強い人を採る判断の報酬は、その人が活躍する10〜20年先にようやく届きますが、その頃の担当者は異動や定年で席にいないので、本人には返ってきません。一方で採用の失敗はすぐ担当者の責任として問われます。報酬は届かず請求だけが早く届くのですから、選ぶ人が安全な候補に傾くのは自然だ、という読みです。管理職の時間の使い方も同様で、本が引く調査（TONOME、2024年）では、部長・次長・課長クラスが育成や戦略、革新に使う時間は全体の2割未満でした。社内のあらゆる方向に気を配り、会議は事前に取りつけた合意を確かめる場になりやすい、と本は描きます。

なぜそう言えるか。原因は本人の能力より役回りにあります。会社を家族のように保つための調整を、給料の高い人が担い続けているからです。デジタル化が嫌がられるのも、データの前では「偉さ」や調整役の出番が減るためだと本は考えます。太田さんは、調整で満たされて考える仕事が後回しになる様子を「忙しさのアリバイ」と呼びます。

会社員の場面に置き換えると。来週の予定表を3色に塗ってみてください。「決める」「育てる」「つなぐ（報告・調整・同席）」です。「つなぐ」の中に自分が出なくても進む会議が1つでもあれば、そこが変えられる場所です。

論点5：全部を動かしている通貨は「減点されないこと」

本はこう言う。ここまでの沈黙、方便、逆効果、上の人の動きにくさを束ねるのが、本の中心にある承認の2分類です。

種類何によって得るか評価でいえば
表の承認目に見える手柄や人としての魅力プラス点
裏の承認問題を起こさず、周囲と足並みをそろえることマイナスがつかないこと

太田さんによれば、日本の組織では後者が足りないと、手柄があっても評価につながりません。

なぜそう言えるか。本の説明を多本読造のたとえで言えば、席の数が決まった椅子取りを、同じ相手と何十年も続けるようなものです。一人が先に座ろうとすれば、他の全員の損に見えます。著者の2022年調査もこのねじれを映しています。人事担当者の85.2%は社員に失敗を恐れず挑戦してほしいと答え、現場の社員の65.5%は挑戦しないほうが得だと答えました。本が紹介する民間病院の例では、優秀な職員の表彰を始めたところ、受賞者が次々に辞めていきました。周囲の視線が厳しくなり、表彰が重荷に変わったためだといいます。

会社員の場面に置き換えると。表の承認は臨時のボーナス、裏の承認は毎月の生活費の口座です。生活費の口座が空になれば暮らせません。定例会議で毎回「特にありません」と言う同僚は、やる気がないのではなく、口座の残高を守っているのかもしれません。

ポイント：「挑戦しよう」の掛け声が届かないわけ

本が重く見るのは、掛け声より実例の力です。同僚の挑戦が失敗したときに周囲がどう反応したか。社員はそこから損得を学ぶ、と太田さんは見ています。

論点6：人でなく前提を変える

本はこう言う。終盤で太田さんは、イヌとネコのたとえを持ち出します。組織が想定してきたのは従順なイヌのような社員ですが、実像は自律的に動くネコで、職場で無事に過ごすため、イヌのお面をつけて振る舞っているのではないか、というものです。ドイツと比べると違いがはっきりします。ドイツの忠実さがルールに向かうのに対して、日本の忠実さは場の空気に向かい、内心は納得していないことが多い、と本は見ます。

なぜそう言えるか。本は3つの材料を挙げます。日本のフリーランスに限ると仕事への熱意は欧米に見劣りしないこと（石山恒貴さんの研究）、高度成長期までの日本は自営業や職人の多い国だったこと、現場の工夫で広がったQCサークルが会社の管理下に置かれると衰えたことです。ここから、社員の意識ではなく組織の設計に誤りがあった、という結論に進みます。ただし本は、イヌ型の人を否定しません。

真の問題は、イヌ型が存在することではなく、「イヌ型であること」しか許されない組織構造にある。

（太田肇『なぜ「賢い人」が集まってしょうもない意思決定がなされるのか』より）

組織を一気に作り替えるのは現実的でないとしたうえで、本が示す方向を、当記事の言葉で整理すると次のようになります。

方向本の考え方具体策の例
異論の制度化意識改革でなくルールで守る発言の前に各自の考えを書いて同時に出す、反対や懸念を決定の記録に必ず添える、途中で考えを変えたら理由をメモする
選択権・離脱権辞められる自由があってこそ、留まる意味が生まれる報酬を長期清算から短期清算へ、外の仕事とのつながりを認める
対等な関係統率より触発へ上下を固定せず、上司が部下から学ぶ関係もつくる
評価の場所頑張りの姿（川上）より成果に近いところ（川下）を見る役割を明確に分ける、仕事の進み具合を見える形にする
選び方事前の目利きより事後の結果試しに任せてから判断する（本の言う「相馬より賽馬」）

会社員の場面に置き換えると。離脱権は、サブスクの解約にたとえられます。いつでもやめられるサービスは、安心して使い続けられます。解約が面倒なジムは、通っていないのに払い続けているだけかもしれません。本が引くケネクサの28か国調査（2012〜13年度）でも、転職が活発なインドとデンマークで熱意が高く、日本と韓国で低いという並びでした。川上と川下は、宅配便で考えると分かりやすいでしょう。客が見るのは時間どおり届くかで、配達員がどれだけ息を切らしたかではありません。

調べてみた：本の主張を研究と統計に並べる

本を読みながら気になった点を、多本読造でも調べました。

本の話調べて分かったこと読み方
親密で結束した集団が集団浅慮を生むMullenらのメタ分析（1994年）では、結束と決定の質の関係は全体としては有意でなく、人数が多いほど結束の高い集団の決定が悪くなる傾向が示されました。Callaway & Esser（1984年）の実験では、結束が中程度の集団が最もよく、結束が強いのに手順の整っていない集団が最も悪い結果でした条件。仲の良さが悪いのではなく、手続きがないと危ない。異論のルールという本の処方と合います。どちらも古い研究で、後者は室内実験です
悪魔の代弁者を置く（ジャニスの提案）Nemethら（2001年）の実験では、本当にそう考えている少数派のほうが、役として反対する人の3つの条件すべてより、考えを広げる効果が高くなりました限界。役割は言い出しやすくするきっかけで、本音の疑問が出る場の代わりにはなりにくいようです
発言の前に各自の考えを書いて出すStasser & Titus（1985年）以降の研究では、話し合いはみんなが知っている情報に偏り、一部の人だけが持つ情報は出にくいことが知られています補強。先に書いて出す方法は、この偏りへの備えとしても理にかないます
3人以上が異論を述べれば空気が変わる（著者の経験則）Aschの同調実験（1950年代）では、たった1人でも味方がいると、多数派に合わせる回答が大きく減ったとされます補足。数字の条件は実験と職場で違いますが、「1人で言わなくてよい」状況を作る意味は大きそうです
日本の働き手は仕事への熱意が低いGallupの2026年版（2025年のデータ）で、熱意のある従業員は日本8%、世界平均20%です補強と留保。本の比較より新しい数字です。ただ、日本では肯定的な回答を控える傾向が測定に影響するとの指摘もあり（Shimazuら、別の尺度の研究）、差のすべてを意欲の差とは言い切れません
フリーランス1577万人（民間の推計）総務省の2022年調査では、本業または副業がフリーランスの人は257.4万人でした留保。定義も年も違うので、本の数字の誤りとは言えません。ただ「みんな本当はネコ」と数だけで言うのは難しそうです
通報者を守る法律は非公式の制裁に無力2026年12月1日施行の改正法で、通報を理由とする解雇・懲戒に刑事罰が入り、通報後1年以内の解雇・懲戒は通報を理由とするものと推定されます。配置転換や嫌がらせまでは刑事罰が及びません。また消費者庁の2023年度の調査では、重大な法令違反を見ても約4割が相談・通報しないと答えたと報じられました更新。表の処分への備えは強くなりますが、輪から外される問題は残るという本の指摘は、なお読む価値があります

並べてみると、「結束をなくす」より「手続きを足す」、「役を割り当てる」より「本音の少数派を孤立させない」ことが大事だと見えてきます。

多本読造の見立て：賛成できる点と、別のやり方がある点

大いに賛成できるのは、人を責めない読み方です。会議で黙る同僚も、挑戦しない部下も、「あの人の性格」で片づけていると打つ手がありません。損得の条件として読めば、変えられる場所が見つかり、自分を責める気持ちも少し軽くなるはずです。

一方で、状況によっては別のやり方もあると感じた点が3つあります。

  • 離脱権をすぐには使えない人もいる。住宅ローンや介護を抱えていれば、「いつでも辞められる」は簡単には手に入りません。そういう人は、社内公募、社外の勉強会、小さな副業のように、辞めずに持てる「小さな出口」から始めるとよいでしょう。出口は全部か無かではないはずです。
  • 慎重論のすべてが方便ではない。本も人の動機が一言で語れないことを認めています。現場を知る人の本物の懸念まで「どうせ保身だ」と扱うと、言う側はもう一枚仮面を重ねるだけです。本音を暴くより、本音を言っても損をしない形を先に整えたいところです。
  • 転職しやすさと熱意は、因果の向きを断定しにくい。国ごとの比較にはほかの事情も混ざり、本も推測の形で述べています。転職の活発さを目標にするより、「この職場を自分で選んでいる」と感じられる条件を確かめるのがよさそうです。
辞められん時期は誰にでもある。外に話し相手を一人作るだけでも違うものじゃ。

多本読造流の実践：仮面をつけたままでも始められる7日間

本の処方は組織全体の制度に関わるものが多いので、本の考え方と「調べてみた」の結果を組み合わせ、会議1つだけで試せる手順を考えました。当記事のオリジナルで、本に書かれたものではありません。最初から異論を言う必要もありません。

日やること時間ねらい
1日目来週の予定表を「決める」「育てる」「つなぐ」の3色に塗る10分自分の時間の現状を、責めずに見る
2日目次の会議を1つ選び、「この会議で決めること」を1行で書く5分追認の場か、決める場かをはっきりさせる
3日目気になる点を書き、言えない理由を「評価」「人間関係」「手間」に分ける（自分用のメモ）5分自分の損得を自覚する
4日目同じ部分を見ていそうな人に1人だけ声をかける。「この数字、どう見えますか」と質問の形で5分1人で言わなくてよい状況を作る
5日目会議の冒頭3分、全員が「いちばん心配なこと」を付箋に書いて同時に出す。役職の高い人の発言は最後に3分先に話した人の意見に流れるのを防ぐ
6日目出た心配を「今決める」「試して確かめる」「今回は受け入れる」に分ける。迷ったら2週間だけ試す10分議論で勝ち負けを決めず、結果で判断する
7日目「発言して何か損をしたか」「考えが変わった理由」を1行ずつ残す5分損をしない経験を記録して次につなげる
立場まずここから気をつけること
担当者3日目と4日目。自分のメモと、味方を1人人を批判せず、数字や手順について質問する
係長・課長1日目と5日目。自分の会議で付箋の3分を試す出た意見を「誰の字か」探らない。自分は最後に話す
部長・決裁者6日目。「試して確かめる」を選択肢に入れる指摘してくれた人に、後で不利な扱いをしない
  • 今週の会議を1つ選び、決めることを1行で書いた
  • 付箋とペンを人数分そろえた
  • 心配を書いた人を探さない、と最初に宣言した

少人数の場では完全な匿名にはなりません。匿名をうたうより、「心配を書くのは全員の仕事」と役目にするほうが安心です。「思いつかなければ白紙でよい」と伝えておくと、本物の疑問が残りやすくなります。

よくある疑問

『なぜ「賢い人」が集まってしょうもない意思決定がなされるのか』の要点は？
しょうもない決定は能力不足ではなく、各自の損得計算の積み重ねで起きる、という本です。社員を従順なイヌと見なす前提を変えるよう提案します。
ハウツー本として使えますか？
手順書ではなく考え方を問い直す本です。ただし終盤に会議のルールや評価の変え方が示され、実務の手がかりは得られます。
会議で反対意見を言うと嫌われませんか？
その心配は的外れではなく、本もそのリスクを扱っています。1人で言うより、質問の形にする、味方を見つける、全員が書いて出す、といった形から始めるのがおすすめです。
「ネコ型」にならないとダメなのですか？
いいえ。本は全員をネコ型に変えることを求めていません。集団の中で働くことに安心を感じる人の働き方も認めたうえで、両方が共存できる組織を目指す本です。

この本が合う人、合わない人

こんな悩み・目的この本は
会議で黙ってしまう自分や周りを理解したい合います。承認と損得の仕組みが軸です
改革や効率化が歓迎されない理由を知りたい合います。本音と建前のずれを具体的に扱います
部下の「やらされ感」を減らしたい合います。管理の前提を見直す手がかりになります
来週の会議にそのまま使える台本がほしい合いにくいかもしれません。会議術の本を併読すると補えます
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あわせて使いたいもの

実践や理解の助けになりそうなものです。効果を約束するものではありません。

『集団浅慮 政策決定と大失敗の心理学的研究』アーヴィング・L・ジャニス 著、細江達郎 訳（新曜社、2022年）

この本が土台にしている研究の原典の日本語訳です。549ページと分厚いので、歴史の失敗の分析から異論のルールの考え方まで、じっくり確かめたい人に向いています。

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『何もしないほうが得な日本 社会に広がる「消極的利己主義」の構造』太田肇 著（PHP新書、2022年）

本文で触れた2022年の調査が出てくる、同じ著者の新書です。「挑戦しないほうが得」という感覚を、会社の外にも広げて考えたい人に合います。

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『恐れのない組織 「心理的安全性」が学習・イノベーション・成長をもたらす』エイミー・C・エドモンドソン 著、野津智子 訳（英治出版、2021年）

発言しやすい職場をどうつくるかを扱った本です。損得の条件を読む太田さんの本と合わせると、「言っても大丈夫」な場をつくる側の視点が補えます。

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ポスト・イット 強粘着ノート 75×75mm（654SSシリーズ）

5日目の「冒頭3分」で、全員が心配ごとを書いて同時に出すために使います。壁に貼っても落ちにくいタイプです（貼る面によっては、はがすときに傷むことがあります）。

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ドリテック 勉強タイマー タイムアップ2 T-587

会議の冒頭の「書く3分」を区切るための、消音にも切り替えられるタイマーです。スマホを出さずに計れます。

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『なぜ「賢い人」が集まってしょうもない意思決定がなされるのか』をAmazonで見る 楽天ブックスで探す

まとめ

要点3行

  1. 会議で黙るのは能力や性格の問題でなく、「減点されないこと」を守る合理的な計算の結果です。
  2. 本音は正論に姿を変えるので、説得や制度の追加だけでは問題の的に当たりません。
  3. 変えるのは人より前提です。異論を守る手順と、選べる・離れられる・対等に話せる条件を増やしましょう。

本の最後で太田さんは、自身がネコと暮らして学んだことを語り、部下を持つ人にこんな助言を贈っています。

「部下を持ったら、まずネコを飼ってみなさい」

（太田肇『なぜ「賢い人」が集まってしょうもない意思決定がなされるのか』より）

もちろん本当に飼う必要はありません。自分の思いどおりにならない相手を、どう見るか。来週の会議の3分は、そのための小さな練習になるはずです。

動画でもっと気軽に楽しみたい方は、こちらをどうぞ。

参考文献・出典

※「会社員の場面」のたとえ、作例と書いた表、7日間の手順は当記事の創作で、本には出てきません。本の調査結果は本の記述に基づき、当記事で調べた数字は「調べてみた」に分けて載せています。転職やお金に関わる判断は、ご自身の状況に合わせて専門家にご相談ください。

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この記事を書いた人

多本読造のアバター 多本読造

20〜30代の社会人に向けて、仕事・人間関係・メンタル・時間術などの悩みに効く本を解説しています。日本未翻訳の海外の話題書もいち早く紹介。読んで終わりにせず、「今日からできること」まで具体的にお届けします。

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